如何管理“专业人才”

1、专业性职务的目标必须是专业上的目标。不过，设定这些目标时也必须尽可能将企业目标涵盖在内，尽可能为专业人员提供管理者的愿景，跛星笸浊让他们了解专业工作对于企业整体的影响。” 　　这里有一个关键点是，“专业人才”要有管理者的愿景。 　　我们都知道，这个世界上有不少有才华的穷人。很多人枉有一身才华，却没能将才华转化为实际的绩效。 　　企业存在的目的就是创造顾客，那如何创造顾客呢?显然我们得提供令客户满意的产品或服务，让客户满心欢喜的用货币与企业交换产品或服务。 　　如果我们只是站在自己的角度思考，完全不在乎客户的需要和感受，想当然的活在自己的世界里，长时间研发、生产不出客户有意愿购买的产品或服务，那企业如何生存?“专业人士”的市场价值何以体现? 　　当然，有一种情况可以例外，那就是你是钻研学术的大学教授，不在我们今天的讨论之列。 　　所以，专业人士要设定专业上的目标，而且这些目标要尽可能将企业目标涵盖在内，企业有必要让专业人士了解他的专业工作对于企业整体绩效的影响。

2、工业社会划分工人阶层和管理层这种似是而非的做法，对于专业人员的升迁机会造成莫士候眨塄大的伤害。” 　　在我们的意识里，“学而优则仕”，金榜题名是为了有一天能官运亨通。 　　于是不少名校毕业的学生迫于巨大的就业压力，削尖了脑袋去考公务员。 　　一年不行考两年，两年不行考三年，唯有顺利的达到自己心目中向往的某个政府部门的某个职位，他们和他们的家人才会松了一大口气。 　　也许是受这种思想的影响，即使进了企业，大家潜意识里还是有对做“官”的向往。 　　似乎作为一个有抱负的人，一个对自己的职业生涯有期许的人，唯有升任管理者才是唯一的阳光大道。 　　企业也多半只会给管理者，更高级别的管理者提供更优厚的薪酬福利待遇。 　　因此，不论从在企业的“身份和地位”来说，还是从经济回报的角度来说，似乎唯有担任管理者才能叫意气风发，实现了人生价值。 　　因此在企业里，不少优秀的“专业人士”或主动或被动的往管理的路上努力。 　　可有时却事与愿违，这些优秀的“专业人士”在自己所擅长的专业领域非常精专，能攻克一个又一个难关。 　　在准备成为管理者时，或担任了管理职位后，他们却发现反而无法施展自己的才华。专业性工作没有精力做的更好不说，作为一个管理者他们经常无所适从，管理成果甚至比不过那些非“专业人才”提拔上来的管理者。

3、专业人才应该和管理者同样享有金钱上的奖励。” 　　企业的薪酬制度绝不能偏好管理岗位，似乎只有担任管理职务才能获得更加丰厚的报酬。 　　这样做的结果无疑是从制度上引导员工一心往管理者的路径上发展。 　　我们都知道，企业里的管理岗位相对有限。 　　更多的人是无法升任管理岗位的，如此便打击了大部分人的工作积极性，他们看到自己升迁无望，就干脆消极怠工。 　　另一个方面，正如德鲁克所说，优秀的“专业人才”往往不是杰出的管理人才。非要拼了命的往一条本不适合自己，不擅长的职业路径上发展，对企业，对人才都是损失。 　　德鲁克说道，“公司给员工的待遇应该根据他们对公司的贡献来决定，而不是根据管理职位高低来决定。我们必须肯定专业人员对公司的贡献绝对不逊于管理者的贡献。”

4、企业必须具备两个条件，才能让专业人员的工作真正专业化。首先企业不应该‘监督’专业人员的工作。其次，我们需要持续付出特别的努力来安排专业人员的职务。” 　　“专业人员”本质上是一名管理者，他们的工作成果能企业整体目标产生一定的影响。 　　作为一名知识工作者，他们有权决定自己的工作方式。同时作为他们的上司，与“专业人员”的相处，不应该是从属的关系，而应该像大学里资深教授与年轻教授的关系。 　　上司给予“专业人员”更多的是信任、鼓励、支持、引导。

5、最后，专业人才需要在企业内外都获得专业上的肯定。企业需要赋予杰出的资深专业人员特殊的地位，以象征公司非常珍视专业人员的贡献。” 　　“专业人员”对企业的贡献是绝对不亚于管理者的，越是自主研发能力强的企业越是如此。 　　那究竟怎样管理“专业人才”呢，让德鲁克帮我们再梳理一下思路，作为本文的结尾。 　　“要管理专业人员，首先必须肯定专业职务的独特性。专业人员必须具备管理者的愿景，但是他的主要功能却非管理。他是企业的员工，但是他必须自行决定工作内容，自己设定目标，同时在薪酬奖励和升迁机会上又参照管理人员的待遇。”