什么叫做敏捷开发
1、我对敏捷开发是源于10多年前看了一本关于迭代开发的书，从而对迭代开发有了一些兴趣。从那时开始有了迭代开发的概念。随着项目经验的增加迭代的重要性也越发觉得明显。随后进入了提倡敏捷开发的公司，被迫式的接触了许多“敏捷开发”，随着项目经历越来越多，慢慢的就开始有了更新的认识和想法。但是在接触敏捷开发这个体系之前，自己有机会做一个项目，那个时候我开始将自己认为更有利于项目的管理工作做了一些应用，那个阶段我的主要做法是：
3、加强沟通力度，开发测试都在一起每天都会开个小会，通报每日的工作成果，将自己的问题说出来。4、不同以往的发布频率，测试从项目开始便要切入到产品生产过程，而不是等到最后所有功能都完成后。从而大大减少变动对计划的影响。在做这些工作的时候我并不知道敏捷开发这个东西，直到在2010年进入一个公司非常提倡敏捷开发，已经有了迭代周期、backlog、站立会议、周例会等等，在这个团队中对开发过程有各种规章要求，完全是制度化的，这在我加入的初期非常的不适应。事实上回头想想，那种方式已经变的不敏捷了，完全是一种教条式的应用。
5、下面就敏捷开发分享一些应该着重注意的点，解决这些问题我想对任何开发团队都会有很大的帮助。需求在开发中的重要性大量的开发过程告诉我，需求在软件开发过程中是极其重要的。传统的开发强调初期的需求调研及需要分析，这个过程对于一些正规的团队会产生大量的文档，而后交由开发展开产品生产。然而，事实却不是想象这么简单，无数的例子说明了一点，仅仅在需求调研过程中了解到的需求是无法保证的。数不清的例子告诉我们，需求是会变的，变的原因很多。在极端的情况下，有些客户签字的需求在开发完后，有需要变更也很正常。所以需求是影响软件开发的第一重要因素，需求来源于业务，我们开发的产品不就是因为这些业务才去做的吗？如何需求都无法把握好，还谈什么开发出好用的产品？
7、不要忽略测试人员在开发阶段的作用曾经多少次在项目发布前加班到深夜2点的情景还历历在目，那种感觉即快乐又痛苦。由于和客户签定的合同的交付日期就要到了，产品却迟迟未集成完成，测试只能干等着上网聊QQ。就在下班前的一刻发布了，测试开始了紧张的测试，在屏幕闪动中，一个个的BUG提交，直到流程都无法都走不下去，测试无奈了。第二天就要发布，实施人员就等着制品第二天出差。只有不断的改，再发布，无尽的循环。直到大家都憔悴的看着老大，终于老大说：还剩下的这几个问题无关紧要，大家回去吧。几个月的开发过去后在总结会上，只能抱怨测试资源不足，时间太短，需求更改太多，需求更改后测试不知道。无数的问题一次一次的出现在同样的总结会议上。上面的这个例子很多人应该经历过，真的测试只有最后一刻才能体现价值吗？我想不是的。在后面的项目中我总结了这个问题的，针对每个开发任务要求进行测试验证。而测试如何验证呢？他需要知道这个开发任务的需求是如何，提前做好测试计划及测试用例，在接到开发制品后测试并提交BUG，这个工作是可以开发过程中就能不断的进行的。保证每一个任务的质量，可以大大减少后期集成的错误量。另外根据敏捷开发的思想，测试团队在开发过程中也需要加强与开发团队的交流，甚至有必要组成虚拟团队，位置调整到一起，这样可以及时快速的交流，参加开发团队的站立会议同样可以及时了解到开发的实际情况及进度，反过来把握测试计划及测试内容。特别是测试从另一个角度来审视需求，这样也可以一定程度上发现或者改善需求上的不足。3、发挥团队人员的潜力敏捷开发比较提倡开发任务由开发自己评估并认领工作任务，这样可以激发开发的潜在动力。之前在做一个新产品时，需要使用java，而我们团队是使用C#的，面临转型问题。而有一位同事很感兴趣，于是我就让他负责前期的框架探索与搭建。结果就是这位小伙工作效率很高，我最初给他的目标全部都完成了。最有意思的是后面产品开始研发时，这位小伙已经成为了团队的大牛，大家有问题都找他解决。也正是因为这个过程，这位小伙被全面激活，也在大家面前展示了能力。甚至在小伙离职时也被领导给予大幅涨薪来挽留。只不过谁又能想象到这位小伙进入我团队之前是因为被定为裁员的目标而调剂过来的呢!所以充分发挥好每个人员的特点，让人能够在自己感兴趣的工作中，效果会很多。减少指派方式的任务的分配，充分发挥个人的主动性，这个团队精神面貌也会好很多。4、管理者不要离团队太远作为团队的Leader要参与到团队的工作中去，比如一个开发主管一定要写写代码，参与架构等对项目有关的事情，而不是在那里分分任务。这样团队成员才会觉得这个Leader很亲近感。特别是有些开发主管在带队后离团队越来越远，有时对于开发进度不如意时就说：“这么个简单功能怎么会搞了这么久？”，其实每天都在加班的同事心里想着：“有本事你来？”，即使这个小组长有这个能力，但对于团队来说也不是一件好事，因为大家都抱有怨恨之心，还谈什么好好工作呢？这个小组长就是失职的。所以这种情况下应该主动去了解进度滞后的原因，并且自己要加入到解决问题的工作中去，而不是在边上抱怨别人。5、小组织不要搞太多的官中国几千年的文化，官本位一直影响着我们，大家都想坐在那指挥，自己啥事也不用干，想想都惬意。在我们这个行业是不是发现也很类似？大家都想着干几年当个小组长，然后升个部门经理，当上CTO迎娶白富美。团队的管理基本是事与人的管理，非常的伤脑和心。如果一个组织内，特别是小组织内“官”太多，协调就会非常的难，大家就会经常性的扯皮。