怎样让新员工在班组建设中快速成长

1、建立作业标准化操作要领书 一位机械手不慎将玻璃掉到地上摔碎，管理者会认为，是机械手缺乏责任心、缺乏质量意识所导致的，进而提出要对机械手加强培训，杜绝此类异常的再次发生。事实是，由于不同职能部门的管理者，都对工作现场下发各自的专业要求，所以员工在完成一件工作的时候，往往被告知要符合3-4份工作要求，可管理者却从未考虑过一线员工有没有能力把这些要求消化吸收，转变为一套合理的操作动作。既然问题存在，那么，为什么不能给员工唯一的文件，就像给机械手设定程序一样，规定好员工必须完成的操作动作，只要员工按照要领把动作做到位，就满足了所有相关的专业要求呢？ 因此，建立作业标准化操作要领书就显得尤为重要。操作要领要以操作者的动作顺序为主线编制，要将所有的工作要求都转化为操作动作呈现出来，员工不需要有什么理念、意识、知识、经验，只要动作对了，结果就是对的。值得注意的是，操作要领的呈现方式要简单明了，以图片甚至视频为主要载体才是最佳的手段。同时，操作要领书要依据一个范本来编制，这个范本就是经验丰富的老员工或者是班组长的操作动作，先把每一步动作都记录下来，再邀请工艺、安全、设备工程师去审核，看看有没有违背要求的地方，经过调整后操作要领书就可以推广使用了。

2、重新设定新员工的工作内容 在丰田的制造体系中，如果现场出现诸如设备故障、品质不良等异常，一线员工应该做些什么呢？就是3个字“停、呼、等”，即停止作业，呼叫管理者，然后等待管理者恢复正常。 新员工因其能力所限，只能完成标准化操作的部分，所以，岗位的工作内容应重新划分。标准岗只需完成标准化的操作，能力岗去完成需要经验、技能的工作。让能力岗脱离开简单重复性的操作，一个人辅助多个标准岗完成操作，这样才能最大限度降低对新员工的能力诉求，让新人快速胜任岗位。在现场操作中，可以把员工的行为分为两个部分：一是简单重复性高的动作，我们定义为标准化操作，例如取料、开关设备等；二是需要经验、技能、知识才能完成操作，例如调整参数、故障诊断等。

3、开发训练科目 完成了建立操作要领书和岗位内容再设置，就具备了不依赖新员工能力、素质的管理机制设计。后边就需要设计一系列训练方法，让糕恍阏绯新员工快速掌握操作要领书的要求，进而形成操作习惯，在短时间内上岗操作。 很多企业将新员工直接放在操作岗位上，让他们边干边学，这会带来严重的后果：一是安全不容易保证，二是企业要付出巨大的失败成本来训练员工，三是新人不容易养成良好的操作习惯。因此，必须在线外设计适宜的道具，来完成新人的训练。训练项目的选择和设计可以参考以下原则： 操作行为中，与日常生活中的行为模式不同的必须训练。 操作中关键的动作必须训练。 训练现场最好与操作现场相类似。 可利用报废的设备外壳制作训练道具。 教练必须是新员工的班长。 新员工通过训练后，并不意味着就完全胜任了岗位要求，班组长还要在实际工作中继续辅导，利用现场点滴教育的手段提高员工能力，运用防错技术进一步降低“无意识”错误的发生机率。所以班组管理不是一样轻松的活。这样，新员工就能够快速成为合格员工，成为核心骨干力量。 员工高流失率的出现，是社会大环境带来的客观现实，作为班组长，很难靠个人的力量扭转这一趋势。我们所能做的是认清现实，寻找积极的应对策略，在别人抱怨、观望的时候勇于变革，领先一步，在职场上立于不败之地。