达到安全生产标准化的三个管理因素

1、一、技术指导的先行1、每项工程必须做到措施在前 （措施前、竣工后标准要一样，无偏差。达标靠技术指导，夸臾蓠鬏过程控制靠管理）2、每项标准要求必须做到技术指导在前 （凡是与措施不吻合及外界因素发生变化的，都要进行施工中的技术指导，指导的原则是按照措施进行，不能无目的或朝令夕改措施要求）3、每项安全生产施工中必须做到纠偏、纠错在前 （技术纠错、就是纠正管理者及时管理控制的不足，操作工技术施工的不足，纠错要与考核奖惩相并用）4、每项工程施工必须做到安全防范在前 （技术措施的设计与运行，必须把安全放在首位，所施工中的各项标准设施和开拓布局必须有安全防范措施要求）5、每项技术工作必须做到计划、方案预测管理在前 （技术是生产力，技术措施是安全保障，每项工作不能凭口头指令或随机性布置施工，要对施工中所产生的安全后果、质量后果负责，因此必须提前做好计划设计、措施方案考察及尽最大能力预测施工中会出现的安全问题或可能出现及发生变化的质量问题） 6、每项技术标准化要领与要求做到责任人技术技能精益化操作在前 （施工中的每一个人员，必须应知应会技术措施，所要求的安全、质量标准要在施工过程中精益化操作完成，跟班管理，跟踪指导目的是促成标准化达标操作）7、所有工程必须做到标准化评估验收考核在前 （每项工程在竣工前或月度验收前，要有技术人员现场考核检查评估，对存有安全、质量问题的要提前予以返工整治，不能等到验收检测时再现场处理问题，否则很难达到标准化。如果验收时出现问题，说明管理控制不到位，责任属于过程控制管理者） 8、所有导致标准化不合格的质量问题要随时处理在前 （技术指导有两种：一是技术人员的跟踪指导控制，二是现场管理人员的跟班指导控制。无论那方指导都是属于标准化管理流程，对存在的问题，谁发现谁必须随时予以处理，确保各种不良习惯性导致标准化失控）

2、二、跟班现场管理的跟踪1、安全生产过程控制与监督的及时性（过程控制与监督分三个阶段：施工前、操作中、固嗟喹账工作结束后，每少一次控制环节，工程就会出现意想不到的问题，所以现场管理者忙就忙在于此）2、跟班的巡查与存在问题的落实指导 （巡查与指导的标准是安全、质量标准化及措施要求，要把问题解决到当下，落实不了的，属于那个管理关口的，要及时予以信息反馈，确保在最短时间内问题得到解决）2、随时随地考究检查标准化达标情况 （做到三零管理）3、所出现的安全生产问题、工程质量问题大多都给带班管理者有关（现场管理的跟踪是解决处理当班发现、出现的问题，当班发现、出现的问题如果不解决处理掉，势必给安全、质量标准化带来症结和隐患。属于自己管理没有管理到位的属于管理的失职，即使不属于自己的技术管理，发现问题能及时汇报反馈，也是履职的尽责）4、生产中的工程施工工作必须分包责任管理到位，不存在“大锅饭”（井下工作、地面主要岗位工作，也就是生产过程中容易出现问题最多的地方，都必须包保责任人到位，形成每一个岗位和每一个点和面都要责任人跟踪管理。否则对生产岗位、工作面不能定责落实责任人的，就会导致带班管理者流于形式，不问的没事，多问的累死，或者群体性的都问都不问的“大锅饭”现象）5、出现任何标准化质量问题，都能找到具体管理的责任人（包保要有考核激励制度，奖勤罚懒、奖优罚劣）6、跟班管理的有力“武器”是制度，建立有效的标准化管理跟踪制度 （跟班管理者要严格执行制度，杜绝无力度的老好人现象，领导要给予跟班管理者授予停职检查权、处罚处理待岗权）7、采掘工区现场跟班管理的职能人员：安全员、带班区长、巷修维修工、电工、各岗位班组长8、选矿车间现场跟班管理的职能人员：带班主任、维修工、电工、各岗位班组长9、机电工区现场跟班管理的职能人员：带班区长、跟班机修工、电工、各岗位班组长

3、三、领导的要求与奖惩1、有多高的技术、技能，就能收获多高的标准质量（领导者、管理者的技术、技能是推动生产的动力。否则不具备技术、技能很难达到标准管理化，技术措施要切实可行，技能方法要符合操作安全要领）2、有多高的管理要求，就能达到多高的水准 （管理是随着工作的重点走，随着标准化深入的阶梯走，要不断有新的管理要求，新的举措，每项要求的结果都能力争达到，是领导者、管理者提升的境界要求，要求越严格，结果的目标值就越接近成功管理）3、有多严明的制度，就能形成多高的标准化氛围（稀里哗啦、松松散散、推推动动、热一阵冷一阵等都是制度执行的稳定严明）4、有多及时的跟踪措施指导和及时的技术方法服务协调，就能达到标准化管理的及时控制 （领导者在检查问题的同时，要检查管理者所跟踪指导的技术措施、服务协调方法。否则技术措施不精细准确、指导协调方法不当，也会导致标准化偏离目标方向） 5、有精细化的检查与考核制度，就能杜绝和防范所有存在质量标准的问题（要想让安全生产标准化得以长治久安，必须健全建立标准化考核奖惩细则）6、达不到标准化的工程或班组或管理责任人要有考核处理意见（考核管理奖惩细则，多数用于班组长以上的管理者所使用，有如结网，想逮多大的鱼，就结多大的网眼和网片）7、始终保持前锋、一直处于样板的管理者、班组（无任何问题的）要及时予以鞭策奖励 （树标杆、树优、树典型，是推动样板工程的坐标和灯塔，鞭打慢牛，激励快牛，是企业管理一贯好的政策）