企业如何构建后备人才梯队

1、基于企业战略　　企业后备人才梯队的建设及管理应以企业战略为出发点。企业战略是公司发展的目标，基于此目标产生人才需求，不同企业及不同的企业发展阶段由于战略目标不同导致了人才需求的差异。比如为实现快速扩张S企业制定“百名店长工程”建立针对店长的人才储备和选拔。为了夯实管理基础，X企业针对中层及基层管理干部建立人才储备和选拔机制。在建立企业人才梯队机制时，要明确企业发展战略，形成清晰的人才发展思路，在此基础上进行后备人才评估、培养和选拔工作。

3、建立合理的人才发展通道　　企业应该为后备人才建立良好的发展通道，通过HR与员工个人的面谈沟通确定其发展目标和通道，激励其不断提升自己的能力，实现个人职位提升。一般地，企业应为员工设置管理类和专业类通道，员工可依据自身岗位和条件，选择适合自己的发展通道。同时，除了可以纵向提升外，员工可根据自身条件选择横向流通(原则上是平级流通)。

5、完善入库选拔机制　　企业应秃赈沙嚣建立完善的入库选拔体制保证绩优及有潜力的员工能够进入后备库进行培养。首先，明确的入库选拔标准。一般地，对于入库人员企业应关注其现有绩效及潜在能力两方面。入库选拔标准一般包括企业通用标准和各类人才具体标准。通用标准体现了企业人才核心价值观，包括对于企业文化的认同度以及与企业核心能力素质的契合度等方面。具体标准是针对各类后备人才的入库标准，包括员工基本条件(学历、经验、年龄等)、知识、技能、能力素质、个人绩效等方面。满足通用及具体入库条件的员工，通过选拔流程即可进入后备库进行培养。后备人员入库选拔标准的确定依据企业人才现状而定，一般来说，应该为各层次人才综合成绩80分位以上的人才。企业可设定一定的选拔比例限制入库人数。对于不同类别的人才，入库比例可不同，一般地，对于职级较高的人才入库比例较低。　　其次，选择入库选拔方法。不同的选拔内容应采取不同的选拔方法进行选拔。对于基本条件，企业可用背景调查法、证书审查法等方法对于后备人员学历、经验等方面进行审查;对于员工知识、技能可采用笔试、面试等方法进行评估和选拔;对于员工能力素质，可使用心理测验、评价中心等方法进行;对于员工个人绩效，可结合企业绩效考核，使用KPI、BSC等方法进行考察。企业应采用多元化的考察方式，增强选拔的科学性。入库选拔对于企业HR有较高的要求，企业可委托专业机构进行，保证入库选拔的科学性和客观性。　　再次，建立并完善入库选拔管理流程。企业应制订完善的入库选拔流程，明确各环节时间节点、责任人、成果输出等。在入库选拔流程中，企业HR应与责任人做好宣贯及对接工作，通过召开相关会议，保证选拔工作顺利开展。企业应制定合理的入库选拔周期，选拔周期一般为一年。选拔周期与培养周期应保持一致，便于统一进行动态管理。

7、完善人才梯队退出机制　　后备人才梯队应进行动态管理，保证企业最优秀(或最具潜力)的员工能够进入后备人才梯队进行加速培养。人才梯队动态管理的终端是退出管理，企业应建立合理的退出机制，使人才梯队管理与企业内部选拔和晋升机制相对接，对后备人才产生良好的激励作用。　　一方面，对于表现优秀的后备人才，经过一段时间的培养之后，在企业出现空缺岗位时，这部分后备人才可以获得优先晋升的机会。当然，企业应建立并完善内部选拔和晋升机制，明确任用原则和任用标准，完善选拔任用流程，明晰相关责任人，保证晋升选拔公平、公正地进行。一般地，对于不同类别的人员，选拔评估的方式不尽相同，企业应区别对待。比如对于操作人员来说可采用现场实操考试的形式，考察其实际操作能力，对于管理人员来说可采用公开竞聘演讲等形式，考察其管理素质。对于选拔的候选名单，HR应组织成立专家小组，对名单进行充分讨论，保证能够选出最合适的人才。　　另一方面，对于表现较差的后备人员，依据后备人才梯队淘汰机制进行淘汰。企业应制定合理的淘汰机制，通过建立淘汰机制充分调动培养对象的积极性。