如何提高经营分析质量

1、一、经营活动分析的概念不清，将之混同于财务分析。这是分析质量普遍不高最根本和最主要的原因。在日常工作中，无论上下都习惯将经营活动分析叫做财务分析，而实际上财务分析只是其中的重要组成部分而绝非全部，把二者等同起来无形中缩小了经营活动分析的内涵，更为严重的是在人们脑中形成了经营活动分析只是财务部门的职责这样一个思维定势，而财务部门再将此项工作安排到具体的人员，使得履职压力层层递增，而履职能力却在层层衰减，把本应各部门共同参与的一项工作转化为了个人的工作压力，但对个人来说这又是难以高质量完成的任务。

2、二、分析人员角色定位不准，对经营活动分析力不从心。一篇好的经营活动分析当然少不了分析人员的专业素质，但是仅仅依靠其个人能力也是孤掌难鸣。分析人员的长处在于有较强的文字功底、较精的财务知识、一定的分析能力，但是不能因此回避其固有的局限性，作为财务部门的员工，分析角度狭窄，大都只能通过财务指标进行一些较为浅显的分析，这样的先天不足使分析总是显得有些像财务部门的报告，立足点低了不少，有时的结论甚至与公司当期的经营政策背道而驰。

3、三、统一的模板僵化了分析人员的思想，其结构尚待进一步优化。模板的标准化使得分析千人一面，缺乏创新性。分析本该是灵活多变的，应随着各个公司及其各个时期的经营状况变化而变化侧重点，而模板则要求在其画定的圈子内按部就班，久而久之，不但容易使写稿人滋生惰性思想，习惯于照搬模板，每月仅做数据上的更新，让分析沦为数字的堆砌，而且更会让看的人觉得索然无味，最终越来越不喜欢阅读经营活动分析，反过来又造成分析人员失去工作的动力，形成恶性循环。

4、四、沟通不足使分析缺乏相关支持，急待建立畅通、高效的交流机制。公司内部沟通不畅,分析的信息支持不到位。主要还是由于前述的固有思维影响，使得相关部门配合度不够。公司在建立起月度分析例会的基础上应进一步深化,要求各部门设置分析人员,保持对日常经营活动异常情况的高度敏感，做到动态分析，实现分析的全面化、常态化。

5、五、分析人趋濞曛逖员的培训不足，素质有待进一步提高。一方面分析人员大都是在工作中边学边干，缺乏系统性的学习；另一方面，公司组织分析培训较少，并且内容以理论居多，结合本公司实际较少，已不能嬲旖亍茫适应公司对经营活动分析的高要求。因此，迫切需要加大培训的力度，使分析人员能尽快跟上公司发展的脚步，更要想方设法提高培训效率，讲求培训效益的最大化。培训要分为两个层次来开展，一是分析人员相关分析知识的完善提高仍以自学为主，单位主要是在营造一个较为宽松、开放的学习环境上下功夫，并伴以一定的激励措施，鼓励分析人员钻研、交流，利用业余时间参加相关的系统培训，从而提高分析人员的专业素养；二是在省公司层面的培训则更多的应从本企业分析的实际出发，关注分析人员当前最缺失的技能有的放矢，比如PPT制作是目前大多数分析人员的短板，就应该在这方面多下力气。

6、总之，一篇高质量的经营活动分析不能也不应仅仅依靠个人的力量，而应是整个公司集体智慧的结晶。只有在公司上下营造出浓厚的分析氛围，使各级管理人员主动分析、善于分析、乐于分析，才能使经营活动分析有了成长的沃土，其才能真正担负起支撑公司决策、推动企业管理的重任。