绩效管理的四大规定动作

1、第一，绩效规划。这里有一个 “STRONG”原则，需要在绩效规划这个环节清楚：Strategy，公司的战略是什么锵荚徕啭？作为公司的一个单元，我的团队需要什么样的策略？Tasks，要完成公司的战略，公司的主要任务是什么？我的团队的主要任务又是什么？Resources，公司和部门有多少资源可以使用？还需要哪些资源来支撑任务完成？Organization，组织架构和流程是否适应战略和任务的要求？能否有效利用资源？Network，在战略实现和任务完成中，团队成员与其他团队的协作关系如何？Growth，任务分解到这个层面，如何与与员工个人成长结合，让员工在成长中成功？绩效规划就是要促进解决好这些问题，并进一步地使管理者和员工在这些问题上达成共识。如果企业和部门、管理者和员工工作时，这些都不清楚，或者各唱各的调，各干各的活，没法达成共识，那又怎能指望大家心往一处想，劲往一处使，凝心聚力为共同的目标而努力呢？

3、第三，评估分析。即便就是最严密的管控策略，也会因为环境变化等诸如此类的不确定因素，导致结果的实现和目标之间产生差异。如果我们只是遵循传统的考核模式，达到了目标我奖你，未达到目标我扣你的简单运作，无法促进个人和企业更好地去检审自身的不足，并加以改善，以促进下阶段工作更好的完成。正确的做法是要建立绩效检审机制，通过阶段性的考核，分析结果和目标之间的差异，产生差异的原因及应对策略，只有这样的考核，才是帮助企业和个人成功的考核。

5、　　绩效管理如何帮助个人成功？若企业真正建立起了从绩效规划到过程管控，到评估分析，到激励改善的闭环狃阝垮轹管理运作平台，能显著提升老板的经营能力、管理者的管理能力和员工的自动自发执行能力，这些能力的提升，有助于每个人都成功地扮演好各自的角色，进而帮助到自身的成长。　　什么是好的绩效管理？只有在帮助企业成功和个人成功两方面均能取到显著作用，才能算是好的绩效管理。而只有绩效规划、过程管控、评估分析、激励改善四个方面都做好并形成了运作闭环的才叫绩效管理。不是仅仅只根据事前设定的目标，在事后规定的时间由考核者将分数评完，并跟工资挂起来这样的一考了之。若如此，你还停留在传统绩效考核的做法，要坚决取缔。