如何转变人力资源工作“跑腿”的角色

1、所谓的“跑腿”只是您个人的一种定式思维，人力资源工作也是一种需要“跑腿”的工作，当你在跑腿的过程中对公司的员工、岗位、职责以及员工的特长、工作的状况、工作效率等都摸清了，并因此改善公司管理现状，你的腿就没有白跑，您就是做人力的；因此关键就在于你要去做哪一个，也只有您自己才能拯救自己，去把自己从一个跑腿的变为一个人力资源工作者。

2、决定人力资源的职业地位有两方面的原因，一是企业本身的定位和认知，很多企业认为人力资源是打杂的，招人的，这明显与现代企业的管理观念不同；二是在认可、尊重人力资源管理的企业，人力资源从业者有战略管理层面、理论结合操作层面、事务执行层面的岗位区别，分别对应副总总监，经理主管，专员文员等岗位，那就需要在具备良好的操作技巧的基础上， 不断提升自己的理论水平和管理理念，才能够一步步的告别“打杂跑腿”的角色。

3、是否沦为跑腿，取决于两个方面的因素：1）公司的因素。有些公司对人力资源重视不足，所以人力资源就成了跑腿的”小二”。2）个人的因素。同一件事不同的人来做，做法不同，效果也不同。人力资源实际是个很专业的活，就拿招聘来说，搜简历、约面试大家都会，但真正的专业是：第一，你要知道你所要的人在哪里，通过什么渠道能找到；第二，我们要深入了解，这个岗位是做什么的，什么样的人能够在这个岗位做得长久，发挥出色；第三，要洞察候选人的求职动机、思维方式、管理风格、经验积累、学习能力、敬业精神等，是否与公司和岗位匹配。总而言之，我们无法完全避免跑腿，但可以通过自身的学习和努力，尽量减少跑腿，提高岗位含金量。

4、想改变“唳存鲱绰跑腿”的角色，关健看自己：1、个人职级与能力方面（1）如果是基层主管或专员级，“跑腿”实质上是工作一部分，没什么好抱怨的。（2）如果是总监、经理层级，如不能用“业务语言”与老板、业务部门沟通，不能通过业绩反映人力资源管理对企业的贡献，必然会沦为“跑腿”角色。2、公司发展处于不同阶段，对人力资源管理的需求不同。多数处于成长期、创业期的企业，人力资源、行政等职能部门实质是以配合、服务于业务部门为主的。这个阶段业务口、财务口对企业的价值，在老板心里是远高于人力资源管理。创业期：谈不上人力资源管理，企业重心在于生存。成长期：公司战略重心是以销售为导向，人力资源管理为业务服务。成熟期：业务发展趋于稳定增长，专业的人力资源管理逐步受到重视。

5、做为人力资源管理者，首先，应该了解企业运营模式和清晰掌握企业未来发展方向与定位，这样，才能更准确的提供企业人才发展之可行性建议方案，并获得方案通过和执行作业之支持；另外，人力不应该成为救火员，而应防患于未然，做到防范预警、监督管理、规避风险之能效，真正成为企业的战略伙伴、决策的参与者。

6、人力资源管理六大模块，分别指规划、绩效、薪酬、招聘、培训以及员工关系。你不难看出人力资源管理工作有部分基础性工作就是一个跑腿的工作，只有你对这些基础性工作熟悉，才能发现问题，针对问题你才能提出有建设性的解决方案。所以跑腿是必要，但是自己要有职业规划。1、在人力的6大模块中，找出您最感兴趣的那1～2个模块；2、做好细节，超越期望；3、进修相关课程，也注意积累同类人脉。——当您找到/培养/展示了您的特长和优势，创造了价值，公司或别的公司会派人来，帮您跑腿。

7、定位很关键，具体从两个方面进行分析：1.“进”我们既要做到为公司的发展做好人员储备和合理的人员规划，在有效控制成本的情况下储备更好、更适合的人才。2.“留”将招来的员工留住是我们长期的工作，涉及到各个方面，也就是服务。让员工有归宿感是很重要的，也是留住员工的根本，更是人力工作的关键工作之一。如果清晰人力工作的定位，问题就很好解决了，目的就是提高员工满意度为公司的发展发挥作用，就不会有“跑腿”的想法了。

8、作为与人接触最为密切的岗位，人力资源管理不能避免跑腿的角色，因为人具有主观能动性，所以面临的情况相对复杂且多变，所以应对的事情较多。人力资源管理最重要的三个能力归结为：组织能力、人才管理、领导技能。组织能力即帮企业打造与组织战略或目标相适应的组织体系，包括架构、制度及流程等；人才管理是通过合适的选育用留晋等措施将人力资源从成本中心转化成利润中心；领导技能包括激励、沟通、分析、判断、决策等一系列能力。通过三方面能力的糅合与相互促进，提升自身的人力资源系统思维。