转型管理会计的必备举措

1、责任中心与目标管理

    企业采用责任中心，为求适当的控制，责任中心负责人需对各责任中心承担应负担的责任：即由公司与责任中心经过咨商订立各中心的目标，同时负有执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。

    因此，责任中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有构架，缺乏达成公司目标及评估各责任中心绩效的管理方式。

2、责任中心与预算制度

     为使公司的目标能够分化为各责任中心的目标，并且能够公正正确的评估各责任中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收入、资产报酬率、人均获利能力等，均能由预算制度所产生的资料与数字作为目标设定的参考与依据。换言之，责任中心的推行有赖预算制度提供财务及会计的数据。

    实际上，预算只是绩效标准而非目标。若能根据预算建立目标，通过预算的控制协助目标达成，将使预算制度不只是“资料库”，而是财务性目标设定的“下限值”。如此，责任中心的绩效指标将更具有挑战性。

3、责任中心与人事考核

     在责任中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的经营成果，以了解差异原因，提供次月执行上的参酌或改进。

      比较理想的责任中心绩效管理，是每个月追踪，即由责任中心按月填写实绩并与目标值比较，然后说明差异原因，必要时采取改善措施；推行责任中心的督导单位，每季度将各责任中心的绩效做综合分析和检讨，提供管理当局参酌；

     责任中心的考核和奖惩制度，需配合公司绩效管理的特点，以目标的达成状况为评估对象，也就是“考事”；这与传统上以员工的工作态度、能力与知识作为考核内容，也就是“考人”的方法有很大的不同。

4、责任中心，是一套管理体系，而不是一套会计体系！ 

5、责任中心推行的步骤

1、 成立推行小组或指定主办部门

2、 举办教育训练，或是延聘顾问

3、 组织设计和部门定位

4、 人事的布局及安排

5、 设立公司及部门年度绩效指标

6、 确定转移计价及共同费用分摊的方式

7、 研讨奖金来源及发放方式

8、 撰写责任中心实施办法

9、 举办实施办法的说明会

10、年终考评以及奖金发放

6、评估管理会计升级的必要性和可行性

1、 战略定位和目标：

2、 商业模式及核心竞争力：

3、 战略路径与发展模式：

4、 经营管控模式：

7、如何推进责任中心组织变革与业务变革

组织：责任中心单元划分原则

战略：方向明确与授权

资源：人、财、物授权

绩效：衡量标准明确（损益表、竞争力）

关联：费用分担、转移价格制度

协同：组织间合作方式

8、财务是一个协同、组织、推进的决策，不是决策者/主管者的角色