企业中高级主管的管理问题和解决方案
1、企业中高级主管的管理问题将影响团队和业务的发展，中高级领导不仅要有要有业务能力，也要良好的团队管理能力。主要是分为管理、考核、沟通、团队建设和管理、员工鼓励等方面。
2、管理、考核类问题。（考核设定，员工工作分配等）问题：1、考核设定项目的局限性不能完全反应整月工作。员工工作内容较多，配合及闶舻悃冒沟通工作较多，有时在考核项中很难体现全面，例如新的项目业务没有被大量投入资源人力时，就需要一个人担当多个职位从事多项工作，过程很难衡量。2、员工分配工作有时被配合需求及其他事情容易冲突，员工对于配合性及本执行工作区分不明显，较大配合业绩很难得到相关奖励，如编辑配合推广营销或广告销售的业绩奖励不明显。3、特别优秀的员工福利与公司制度冲突，对于具体的工作业绩很难得到及时有力的奖励，这样几次就变得不愿意配合，或不够全面积极的做多种业务，甚至抱怨和离职。例如本来具有一定能力业绩，尤其是到了瑞赋编制，但是公司部门对于转编制、涨薪的半年一年时间，标准或执行不够明确。4、跨部门的项目或业绩很难通过考核体现，客户需求也是，有时编辑做好了但是技术上或销售上的跟进执行，效果高的，或执行脱节的方面影响客户投放或业务，很难福利体现。解决：1、工作内容，项目和业务以表格形式记录，列出工作包和紧急重要性排序来完成。结合具体产出来做到奖罚分明。2、每周总结规划文档或例会来说明工作安排，做好工作记录和完成状况检查。及时反映工作问题及解决方案，按结果导向，通过部门预算奖励或工作配合相关性进行排起处理。分工上结合swot分析，发挥员工优势。3、希望公司结合员工工作内容及业绩做到职位和福利的特批，或部门预算内足够明显激励。同时培训员工的工作情绪和心态，做到持续的业绩。考核分为大项，小项及具体内容来考量。4、以会议、客户评价、项目报告、工作包分级方式体现出各职位工作的员工执行力，落实star原则的具体时间数量产出后，发给领导进行确定奖罚。
3、沟通类问题。（例如上下级沟通，命筠沭鱿漆令下达等）问题：1、整体沟通：员工文档、沟通配合流程、形式化工作的文档或邮件能力不高，有时做了事情不能很好的反应，或做了自己的本质工作后不嘏忱较箜推进相关部门整体执行到位。例如客户产品更新或广告体现在页面里，2、下级沟通，员工理解和执行力不够强，有时考虑自己的单方面而忽略团队业务，不同级别员工结合勤奋责任积极性而导致信息或结果的偏离。3、上级沟通有时比较紧急或简短的概括，需要员工的理解及业务方面的领略力较强。要么有时沟通强势而缺少员工合理灵活的发挥。4、平级沟通、客户沟通，需要被结合上优势好处来分析，尤其是结合对方的重点或考核方面关系，理解后执行跟进的效果不够明显，甚至是答应后就没影了。解决：1、进行员工培训，用好邮件和office办公文档。了解不同业务部门的职位职责，合理的说清楚哪些是需要对方做的，哪些是自己做的，什么流程和规范，什么原因或目的。结合工作成本和关系等，区分哪些工作改对方直接执行，哪些是要发送领导安排的。2、下级沟通尽量从招聘和试用期就解决严重的代沟脱节问题，从工作业务的方面确定结构目录，然后是分析会推进的多维度沟通，落实到员工对细节的理解和执行。以文档邮件记录，结合员工特点来沟通，合理的方式减少沟通成本。3、对于领导的沟通要学会倾听和记录，同时反馈方法和建议来确定执行性。按照公司和领导的角度考虑，通过沟通后执行来确定稳定发展。4、合理实现三赢的方式去沟通，彼此个人和公司。对于沟通分析的表面和本质进行区分。答应的事情就要按时完成。对需求和结果业绩的合理执行前后沟通更加简洁有效。
4、积极性问题。（员工士气，工作态度等）问题：1、员工对自己定位不准，很多工作性质类似销售或其他职位，编辑时长摆不清自己的位置，所以多少影响了工作心态。例如前期去卖场跟商家沟通开通E店，很多商家直接认为我们是销售。或者是客户对天极网不太了解，我们还有介绍宣传网站。技术同步不及时的也要想办法。2、项目多而且是短期的，没有长期的目标作为主引去发展，或者是长期的目标又太大太虚。例如大家经常为了做项目配合而减少日常工作的数量，面向网友或销售或功能技术等，有时分不清哪些是本质和配合的而影响进度。3、员工对于公司及业务发展不够坚持的勤奋积极，经常懈怠懒散，面对的诱惑太多常被影响，工作心态有时围绕得多少干多少。解决：1、跟编辑明确每个人的职责范围，不要让自己误认为是单纯的编辑。同时加强奖励的力度。2、按紧急重要性和投入产出比衡量配合的项目，同时在保证日常工作不耽误的基础上完成项目。让员工有坚守本职工作的概念，同时项目类的东西需要奖励保证。让员工合理的知道短期目标和长期目标。3、用培训、会议、有趣的形式来分析和提高员工责任心上进心勤奋性创造性积极性。从招聘和奖罚的力度来鼓励员工士气和态度。
5、愿景问题。（个人愿景、部门愿景等）1、个人远景，结合员工工作内容和业绩做到涨薪或奖罚力度，而不是工作内容的不断调整而职位不变，或局限与平均一年周期的福利调整。2、部门愿景就是提高员工积极性和工作重要性的执行。减少形式化工作，例如过多的邮件和文档，哪怕是很简单的事情，还有就是发给领导后推进部门员工的执行力度加强。解决：需要经常有团队建设或茶花会，收集大家建议，鼓励大家团结，鼓励员工学习，鼓励员工积极向上，心态好，踏实稳定的工作。
6、制度类问题。日常办公的行政制度，奖罚及职位调整制度，跨部门业务及项目推进的制度，在福利上体现。还有就是员工的鼓励培训制度，体现在学习知识技能和心态方面。不同部门的整体团队及业务管理和协调，很多人遇到问题不知道找谁解决，哪个部门业务或谁有什么资源不知道或实现共享协助。解决：这些问题可以通过流程、规定，尤其适合行政部及大部门领导决策，不面向个人，而是面向公司和团队来统一管理和约束。
