战略管理助企业高速发展

企业战略管理是从全局和长远的观点研究扳垣傧醒企业在竞争环境下，生存与发展的重大问题，是现代企业高层领导人最主要的职能，在现代企业管理中处于核伺拈渌渴心地位，是决定企业经营成败的关键。企业战略管理是一个层次化的体系，（预定企业战略管理培训目前的理论认为公司战略分为三个层次：公司战略（Corporate Strategy）、经营战略（Business Strategy）、职能战略（Function Strategy）,每个层次针对企业不同层次的战略制定、实施和评价、控制行为进行管理。企业战略管理和口碑有助于企业走向成功之路。但是不正确的战略管理有时会适得其反。口碑也很重要，一个企业有了好口碑，对未来的发展打下了基础。因此，战略管理要遵循科学的原则。适应环境原则，来自环境的影响力在很大程度上会影响企业的经营目标和发展方向。战略的制定一定要注重企业与其所处的外部环境的互动性。全程管理原则，战略是一个过程，包括战略的制定、实施、控制与评价。在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充的，忽略其中任何一个阶段，企业战略管理都不可能成功。整体最优原则，战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。战略管理不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的宗旨、目标来协调各单位、各部门的活动，使他们形成合力。全员参与原则，由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理绝不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。反馈修正原则，战略管理管理涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。战略的实施过程通常分为多个阶段，因此分步骤的实施整体战略。在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。此时，企业只有不断的跟踪反馈方能保证战略的适应性。从外往里原则，卓越的战略制定是从外往里而不是从里往外。“企业竞争力分析模型”提供了分析的整体框架，但只是一级指标，为了进行更加科学的量化分析，需要对九项能力做细化和分解。项目组根据客户的业务特点和管理现状，对客户目前最关注的八力——品牌力、研发力、营销力、制造力、产品力、资源力、 决策力、执行力，通过层次分析法进行层层分解，一直到三级指标，形成最终评分的具体指标。如将一级能力品牌力拆解成二级能力，包括品牌资产、品牌形象和品牌推广，再拆解成三级能力。经过前期充分的准备之后，项目组连同客户中高层召开了为期2天的战略研讨会，围绕企业未来发展目标，结合竞争力现状评价情况，研讨下一年的工作重点。在研讨时，项目组连同客户首先逐一分析各级指标的紧迫性，然后采用头脑风暴的方式讨论公司可采取的具体实施策略，最终通过综合考评及对比分析，最终得出来年公司需要重点提升营销力、商品力、研发力、 品牌力、执行力五大能力，提出了13项关键发展举措，并落实了具体责任人和时限要求。谭小芳老师认为一个企业，不管你是出身高贵，还是作坊起家，有战略新品，企业兴，无战略新品，企业亡!有了战略新品，爱玛仕是成功的，因为有了战略新品，苹果是成功的，宝洁是成功的，中国的娃哈哈是成功的，蒙牛、康师傅、旺旺，都是成功的，而因为没有它，诺基亚出问题了，柯达破产了，2011年索尼、夏普、松下，分别亏损21亿美元、23亿美元和13.5亿美元!为什么?没有了战略新品，企业就没有竞争能力，在市场上的表现就是一败涂地!在今天的市场上，面对不容乐观的宏观经济形势，中国企业必须摈弃浮躁，切忌全线开花、多元发力、迷失本色，而是要回归到企业自身发展的根本战略，踏踏实实围绕企业的战略核心，成功识别并运营出独领风骚的战略新品。唯有这样，方能稳住重心，成就经受住大衰退时代浪潮洗礼的黄金品牌。打造强势品牌的大局与最终目标——把品牌核心价值刻在消费者的大脑深处，变成清晰、个性化的联想。只有胸怀这个根本性的大局与最终目标，超越常规营销传播，不折不扣地用品牌识别系统去统帅一切营销传播活动，才能打造强势品牌。只有胸怀品牌战略的根本性大局与最终目标，不折不扣地用品牌核心价值与个性去统帅一切营销传播活动，才能打造强势品牌。所以，谭小芳老师认为在日常的营销传播活动中要自觉地注意不陷入一城一池的得失，为此，企业要加强品牌战略的学习、建立起科学的品牌管理组织架构和流程。很多营销传播方案从局部角度与纯粹的战术营销角度看非常好，有很大的迷惑性，要有效识别出方案与品牌战略的冲突，有很大的难度，所以，练就火眼金睛的能力辨别出与品牌识别不一致的方案，并坚决予以放弃，这是品牌战略管理的重中之重。在传统的企业战略研究中，“竞争”通常被视为基本的出发点：市场就是这么大的一块蛋糕，你多吃一口，就意味着我要少吃一口。正是基于这种竞争的理念，传统战略的主要内容就是教导企业如何使用“竞争战略”、寻求“竞争优势”，以战胜对手、赢得市场。不可否认，这种竞争哲学基础上的战略理论为企业发展提供了很多有价值的建议。不过，在经济的发展和社会环境剧变的今天，这种战略思维已变得越来越不适应当前的现实。在当今的商业社会，企业间的竞争变得愈发激烈、消费者需求变得日益多样化，内外市场环境也在发生重大变化。在这种条件下，企业单凭个体的力量，即使能在与同行的竞争中侥幸胜出，也很难从市场长久获利。想要持久立于不败之地，除了要继续培养企业的竞争优势，还必须懂得和上下游企业、替代品提供商、潜在进入者，甚至同行对手展开合作。现实的变化，催生了理论的创新，而“竞合”理论就是在这样的现实背景之下产生的。处理同利益相关者和竞争对手的关系是企业战略问题的重点之一。在竞争哲学下，企业和其他市场参与人的关系就是一个“争”字。它们需要做的就是通过提升竞争优势、构筑竞争壁垒、加强讨价还价能力等手段，来得到更多的价值分割。因此，整一张企业的价值网，所有节点都是企业的对手，所有连线都是企业的战场。谭小芳老师指出，根据传统的战略观念，上下游企业之间的关系主要是对产品在整个价值链上产生的价值进行分割。因此，企业要想获取更高的利润，就势必要尽可能压低上游报价，而抬高对下游的报价。而在“竞合”观念下，上下游企业之间除了讨价还价的竞争之外，还拥有巨大的合作空间。通过合作分工，上下游企业不仅可以共同减少因讨价还价而产生的资源浪费，而且通过让整个产业链上的物流、信息流和资金流更加合理化，还可以让整条产业链的竞争力获得提升，让社会的总财富获得增进。