企业如何选择资产模式
1、1.在调整优化产业结构、理清发展方向的过程中,应重在促进集团内部优势产业链的构建
2.在走向国际资本市场,谋求更大范围的国际化经营过程中,应重在建设适应国际准则的经营平台
3.在组织结构变革,转变经营方式的过程中,应重在构建以产权为纽带的组织模式,提高母公司控制力。
4.探索产融结合及开展多元化经营的同时,应重在促进支柱企业价值提升。
2、每个企业在不同的发展阶段,需要不同的资本运作模式,这对企业负责人来说,是一个非常具有挑战性的课题。国内很多的知名企业,例如海尔、华为、TCL等等他们在不同的发展时期,根据自身的需要选择了不同的发展模式,我们不妨来一一关注。
1、从负债100多万,到成长为营业额超过1000亿人民币的大型企业,海尔在行业中具有领先的研发能力,同时在全球建立了完善的营销渠道。之所以发展如此迅猛,海尔集团完全得益于有效的资本运作模式,抓住有利时机,实现了低成本的资本扩张,其中最显著的有两种方式,一是通过股权融资,发行海尔冰箱股票,筹集社会资金:二是以无形资产兼有形资产,进行兼并重组,实现高效率的规模扩张。
2、大多数人把海尔的资本运作方式,总结为“海尔集团—产融资本结合模式”。什么叫做产融资本结合模式呢?是指当产业资本发展到一定阶段时,由于对资本需求的不断扩大,就会开始不断向金融资本渗透:而金融资本发展到一定阶段时,也必须要寻找产业资本支持,以此作为金融产业发展的物质基础。于是,产业资本与金融资本的融合就成为市场经济发展的必然趋势。
3、2002年9月,海尔集团财务有限责任公司正式成立,这标志着海尔集团全面进入金融业。同年12月,海尔集团与全球最大的保险公司之一美国纽约人寿保险公司携手,成立海尔纽约人寿保险有限公司。之后,海尔先后控股青岛商业银行、鞍山信托、长江证券。如此,海尔在金融领域已经涵盖了银行、保险、证券、信托、财务公司等业务。海尔投资金融业是真正地开始搭建一个跨国公司的框架,由于金融业本身良好的资金流动性产融结合为海尔的资金链加入润滑油,加速其资金融通,为海尔冲击世界500强提供强劲的资金动力。
4、资本运作形成的原因既有企业内部的动因,也有企业外部环境的支持。重视资本运作的战略地位,借鉴成功的运营模式,并在现实的运作中不断地探索和创新,这对我国企业的发展有着深远的意义。
1、TCL是我国著名的家电企业,其前身是广东惠州的一家制造电话机的电子企业,随着企业的迅速发展。TCL开始成为一个营业规模过百亿,产业覆盖家电、多媒体和通讯的大型企业。为了使企业获得超常规的发展速度,TCL决定实行整体上市的方案
2、2004年1月,TCL集团的“阿波罗计划”正式得以实施。即TCL集团吸收合并其旗下上市公司TCL通讯,实现整体上市。原TCL通讯注销法人资格并退市,TCL集团向TCL通讯全体流通股股东换股并同时发行TCL集团人民币普通股,TCL通讯的全部资产、负债及权益并入TCL集团。整体上市为TCL集团筹资25.13亿元,这将给公司带来产业扩张的新契机,也为其带来个新的资本运作平台。
3、集团整体上市给TCL提供了一个更大的资本运作平台。企业要面对全球化竞争,要做大做强,这都需要资金,而金融资本集资是最有效的方式,整体上市后无疑可以让集团更加有效地通过集资取得发展。而在行业整合、产业重组方面,让大集团完全靠现金收购来进行产业重组显然不大现实,整体上市可以让大集团通过股权收购实现更有效的扩张。
1、“分众传媒,打造中国最大的生活圈媒体平台。”—这是分众传媒董事局主席兼CE0江南春的手机铃声,也是分众传媒集团的终极目标。为了实现这个目标,江南春采取的办法是连续收购,对行业进行整合
2、2005年7月,分众传媒初登纳斯达克时,市值仅为9亿美元。一年半后,其市值迅速膨胀为43.3亿美元,而这一切全凭其不断的收购2005年10月16日,分众传媒以超过1亿美元的价格收购框架媒介100%股权。
3、框架媒介是国内最早开发中高档公寓电梯平面广告的运营商。收购框架传媒,使分众在原有网络基础上再新增高档公寓媒体资源。2006年1月7日,分众传媒以3.25亿美元合并聚众。聚众传媒是分众传媒在平板电视广告市场的主要竞争对手,当时该公司正计划赴美国进行首次公开招股(IPO)。两家中国领先的户外视频广告公司合并之后,中国最大的户外广告平台浮出水面
4、2006年3月21日,分众传媒以3000万美元收购 WAPPUSH手机无线广告运营商凯威点告。在国内的商业楼宇视频广告、卖场终端视频广告、公寓电梯平面广告市场取得超过90%市场占有率的垄断地位后,分众传媒的手机广告战略又悄然启动。当楼宇广告市场发展出现放缓势头的时候,分众无线成为分众传媒下一个重点培育的新业务之一。
5、2006年8月31日,分众传媒收购影院广告公司ACL,ACL旗下网络将更名为分众传媒影院网络。分众传媒首次将支付280万美元给ACL股东,其余款项将按该网络的获利能力付款,根据ACL在2006年、2007年及2008年8月31日的业绩是否达到目标累计支付。至此,分众传媒的影院网络覆盖全国120多家电影院,这些影院的票房收入约占全国的85%。2007年2月28日,分众传媒以2.25亿美元收购好耶。此次收购意味着,分众传媒踏入了中国最快速增长的广告市场—在线网络广告市场。
6、2007年12月,分众传媒又斥资1.684亿美元现金收购了玺诚传媒,而成立于2003年的玺诚传媒,是国内最大的卖场电视广告运营商,与家乐福、百安居、易初莲花、世纪联华等国内大型零售连锁店展开合作,收购前分众的业务和其直接产生竞争。
7、随后,分众传媒宣布对炎黄健康传媒有限公司(以下简称“炎黄传媒”)进行战略投资,以500万美元现金换取20%的股份。此前,软银赛富和兰馨亚洲等基金已经向炎黄传媒投资了3500万美元。至此,分众传媒将其广告渗透到了楼宇、公寓、手机、电影院、超市、互联网等等,简直无孔不入。而这一切都是为了“中国最大的生活圈媒体平台”这个目标。
8、虽然,分众在收购了众多企业后出现了消化不良的情况,并且对企业经营造成了较大的影响。但是也在某种程度上阻碍了行业中其他相关企业的快速发展,取得较为明显的战略效果
1、相比其他很多在资本市场叱咤风云的企业,声名显赫的华为靠技术,探索出了一套另类的资本运作模式,即“孵化一条产品线,独立或合资卖掉或上市”已成为华为另类的资本模式。而“分文不花”的合资模式,为华为战略性进入新市场时,分担了巨大的风险。
2、换句话说,“空手套白狼”是华为进行资本运作的惯常手法,在很多合资案里,华为“分文未掏”,仅注入相关业务和员工,就换取了控股权。
3、现已被3CM全资拥有,并更名为华三通信的合资公司华为30M,给华为带来了巨大的投资收益,这个案例简直可以与任何一个哈佛经典案例媲美。因和思科的诉讼而黯然退出美国市场的华为借助华为3C0M,不仅解决了重返欧美主流市场的大难题,还在国内大打价格战,挤跨并收购了港湾网络,直接消除了心腹大患。2006年1月,300M宣布开出8.82亿美元(时值68亿人民币)的天价收购华为在华为3C0M里的49%的股份。而此时的华为3C0M仅仅成立3周年。
4、华为的一位前高管曾给这起买卖中华为所付出的成本算过一笔账。当时,华为没有掏一分钱现金,投入的是低端路由器、以太网交换机以及相关的技术和销售,还有不到1000人的团队。这位华为的前高管表示:华为团队,利用当时3C0M先期投入的1.6亿美元,在完成华为3C0M摆脱危机的历史使命的同时,在3年的时间里,为华为挣了68亿人民币。据了解,华为自1998年成立以来,每年的研发投入都保持在销售额的10%左右。2006年,华为的研发经费高达59亿元人民币,占当年企业营收比重的8.9%。多年在技术上的持续积累,使得华为在2006年共拥有的专利为2575项。2006年华为提交的国际专利申请,甚至超过了美国思科公司,达575件。
5、正因为华为在合资中具有独特的技术吸引力,使得华为在合资过程中,拥有了很强的“话语权”。过去的中外合资企业往往是“市场换技术”,而以华为为主导的合资公司改变了这一点,不只是“技术换市场”,还可以“技术换资本”。华为从来就熟谙合作与资本之道。在华为成长的初级阶段,华为推崇的是独立自主和与国内合作的“民族主义”。华为通过和三、四级市场的邮电局(当时电信尚未拆分出去)成立合资公司,以“农村包围城市”的模式,从“列强”手中夺得第一桶金,后来华为将这些以分公司形式存在的合资公司的股份悉数收回。
6、而2001年,华为首次以出售的手段,解决了国内过冬取暖和主营业务大发展的钱粮问题。任正非将当时很赚钱、但和华为核心业务关联不到的“安圣电器”卖给爱默生,兑现了7亿美元(57亿元人民币)。作为一家非上市公司,华为筹集资金最有效的思路,显然就是“孵化一条能赚钱但是与主营业务关系较疏远的产品线—合资或者独立一卖掉或上市”
7、作为华为的掌门人,任正非做大华为的想法是,与世界级企业建立整体的战略资本关系,让华为在国际化和向世界级企业迈进的道路上获得更全面直接的支持。华为试图通过“先私募引入战略投资者,再整体上市”的基本路径来借船出海、做大华为。
8、2001年开始,华为广泛地与IBM、摩托罗拉、英特尔、马可尼、NC等美国、欧洲、日本的国际大企业接触,打算出让25%-30%的股份,同时吸收5~6家企业投资入股并成为华为的战略合作伙伴。华为希望在完成私募后,去海外整体上市。为了平衡各方的利益并拥有控制权,华为设想每家战略投资者的持股比例均不能超过5%任正非甚至亲自与IBM洽谈。华为只考虑策略投资者的资本会得到增值的合作,而没有考虑技术、市场交换方面的合作,这一幕也在华为邀请的其他的战略投资者身上重演。
9、在与跨国公司的谈判过程中,华为的资本合作模式也在不断地发生衍变,后来任正非放弃了与一批世界级企业同时建立战略资本关系,实现华为公司整体上市这一不切实际的想法。2003年,和美国思科之间的知识产权官司,使得已走出国门的华为产生了欧美海外市场拓展的危机,从而加速了与3C0M成立“只有两方”的合资公司的进程。在合资过程中,华为发现了自己的非核心业务和未来趋势性业务,在这些跨国公司眼中,也同样能产生的巨大的附加值,一系列有关合资的谈判在华为稳步推进。
10、在短短的3年时间内,华为与西门子成立了鼎桥科技公司;与松下、NEC成立了上海宇梦通信科技公司,与赛门铁克成立“华赛”,与海底光缆工程系统公司成立“华海通”。“这些合资公司,在某种意义上来讲,是华为最终资本策略的部分尝试。”早在2004年开始,华为制定了先分拆后上市的思路。“最终目的是将各个业务块分开,分别引入战略投资者,再实现分别上市。”华为将对新市场的探索和转型放在体外,始终保持一种谨慎和务实的态度。这种进退自如的战略投资方式,使得华为永远都不会伤到他自己。而明基、TCL、甚至联想,则是风险投资的做法,投资一旦失败,企业就会伤筋动骨
11、华为正在用相对“另类”的模式打造一个庞大的华为“系”。这种另类体现在两个方面,它不同于西方公司譬如思科、微软那样,凭借手中的资本,并购相关的技术型公司,以做全自己的产品线和扩大市场份额也不同于联想、明基、TCL那样,以“看上去较低的价格”收购大公司己成型的标准化了的产品线,试图借助对方已有的市场资源和品牌,来实现“规模化“国际化”。华为与跨国巨头的合作,遵循的是战略投资而非风险投资。华为做事的方式是,先让小狼去试试,看有没有肉，如果有,大狼全力跟进。