八大错误走出企业ERP建设的误区

1、 1.误认为“技术第一”、“程序第一”

ERP的本质是借用一种新的、科学的管理模式对企业旧的管理模式进行改造，将企业按照职能划分的业务管理，转变为按流程划分的业务管理。因此它所代表的是先进的、行之有效的管理思想和方法。首先是一场管理革命。ERP是企业管理的最新技术，是现代管理技术与计算机技术相结合的产物。企业要想成功实现这一管理思想和技术，必须首先深入调研，挖掘自身需求，对其业务流程进行重组(BPR)(可请专业咨询公司进行业务流程设计或在ERP软件供应商指导下进行)，并且同时改变管理理念。即首先解放思想，进行ERP概念、理论的宣传和培训。之后进行需求分析、业务流程重组、再造，最后才是技术上如何实现的问题。

2、  2.误认为ERP软件系统就是ERP

ERP是一种管理思想和方法，而ERP软件系统则是体现该管理思想和方法的计算机软件系统，仅仅是实现该思想的一个工具。有需求，才有信息化。因此一个企业只单单购买了ERP软件系统，而不先进行自身需求分析和业务流程重组、设计，忽视ERP系统的实施、培训等工作，不会取得明显的效果。这就是为什么同样进行ERP建设的企业，有的取得了好的效果，有的没有什么效果甚至失败的原因。

3、 误认为ERP是“救命药”

ERP不是“救命药”，而是“健身药”。首先企业实施ERP需投入大量的人力、物力、财力，且系统实施周期长、见效慢，效益无法定量估算，对企业素质要求较高。随着政府和银行角色从“雪中送炭”向“锦上添花”的演变，对效益不好的企业，实施ERP会使企业背上包袱，甚至拖垮企业。正如有人所说的“上ERP是找死!”。对于效益好的企业，ERP的成功实施则会对该企业产生一个“如虎添翼”的作用。

4、4.误认为自己可以独立开发ERP

企业内部的IT人员虽然也能开发一些MIS(管理信息系统)软件，这些系统应用后虽然也提高了工作效率，但这些软件很难体现先进的管理思想，往往是手工管理的翻版，用先进的工具去维护落后的管理思想和制度。另外，由于ERP系统非常庞大复杂，根本不是几个IT人员所能完成的。并考虑到IT人员的高流动性和系统的高依赖性，因此企业一般来说应当购买成熟的商品化ERP软件。并针对企业特色，组织本企业内部的IT人员配合软件供应商进行一定程度的二次开发。处理好“国外引进”与“自力更生”的关系。

5、 5.误认为ERP只是IT(信息技术)人员的事

管理以人为本，在ERP实施时要认识到，人的因素是最重要的。ERP建设需要企业内部全体员工参与，要求决策层、管理层、操作层各级相关人员密切配合。决不仅仅只是几个IT人员的事。因为它涉及到企业战略更新、流程重组、资源投入、难题攻坚、矛盾协调、制度保证等方方面面，没有一把手和管理班子的清醒与坚定，是肯定做不好的。加之在实施过程中会触及和影响到不同部门的利益，由此产生的阻力和对ERP的抗拒力，需要运用一把手的魄力、果断和权威才能推动实施。而且ERP所需要的“一把手”的参与并不仅仅指企业最高领导的参与，还需要各个业务部门的“一把手”的积极参与和配合。企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是ERP系统获得成功的关键因素。

6、6.误认为可“毕其功于一役”

企业ERP建设是一个复杂的系统工程，是不可能一蹴而就的。应按照软件工程的原则，总体规划、分步实施、小步快跑，一步一个脚印才能够实现企业信息化目标。由于ERP系统非常庞大复杂，尤其是在规模较大的制造企业，由于它机构的复杂、业务处理的复杂、工艺流程的复杂、制造过程的复杂，如果未根据企业的实际管理现状和管理需求，没有量力而行，没有制定有步骤、有目的的实施策略，采取“一口吃个胖子”的方式，使企业一次性投入过大，然收效甚微，会使企业消化不了，会“撑死”企业。

7、   7.忽视ERP的实施

 ERP软件的服务非常重要。ERP软件并不是一个可立即投入应用的产品，它需要企业与软件商的实施配合，而实施的好坏实际上决定了信息化成功与否，这个过程并不依赖于软件本身，而是依赖于软件公司的实施能力。行业里有一句话：“一个优秀的顾问队伍可以把较弱的ERP软件实施成功。一个非常强大的ERP软件经常在较差的实施队伍手上失败。”ERP软件公司、咨询公司和客户的关系不是简单的买卖关系，而是长期的战略伙伴关系。所以在选型时不能单纯是选择软件，更为重要的是选择软件公司。应知己知彼，按照“最适合的、最需要的，才是最好的”原则，货比三家地选择合适的咨询公司和软件供应商。

8、 8.误认为系统应用后企业有关问题都会迎刃而解

系统上线后，企业的任何问题都会迎刃而解的认识是错误的。不要立即对ERP寄予过高的期望，因为这种回报对企业来说是无形的、渐进的、长远的。ERP是“检察院”，不是“法院”，通过ERP系统反映出的问题，应该由企业管理部门及时加以解决。