怎么和领导进行有效的沟通?

1、　　我们国家是个多元的文化，简单用俗语来讲就是“五里不同语，十里不同风”。在相当长的时间里，各个地区，民族间都在“入乡随俗”的文化影响下，相安无事。造就了中国人很强的适应能力，即便面对外族，也很容易地在外在层面实行包容。　　所以这第一大元凶，是领导者所谓的“不侵凌他人的美德”。不愿意做恶人，于是在结果似出非出的情况下，自己“身先士卒”把事情做完了。个人的结果是业绩，组织的结果则是团队成长。IBM前总裁郭士纳说，别人不会做你期望的，只会做你检查的。这个检查，就是一种明确的要求。

2、　　综上，怎么解决这两大元凶呢?　　一是要求明确，明确要求。　　我把它总结为从感觉到标准。领导对员工说，你好好干啊。员工说，头儿，我一定努力。指令发出者需要知道，好好干是期望，如何明确要求呢?这就是结果沟通里的三化：　　一是要量化;　　二是要具体化;　　三是要行为化。　　什么时间什么地点完成多少，这是量化。完成到什么程度，这是具体化。你需要做什么，就是行为化。量化是第一位的。譬如要求任务时你需要消灭掉“尽量”，“努力”，“好好干”这类词语。这个不是员工需要努力的地方，而是领导者需要自我规范的地方。

3、　　二是规范工作语言。　　工作语言的规范是个长期的行为，一两句话说不完，简单举几个例子。　　譬如在做事流程上，你是不是强调五个凡是?凡是工作，必有计划;凡是计划，必有结果;凡是结果，必有责任;凡是责任，必有检查;凡是检查，必有奖罚。这是属于企业管理流行语层面的。好处就是，不需要每次都在错误后给员工说教，什么是好的，什么是坏的。而这些一系列的语言，可以通过简单的搭建环境来完成。

4、　　第一个问题就是结果语言的规范，第二个问题就是症状和病(问题)的分开。事情干得好不好，是在事后的结果与事前的定义作比较的。而不是凭感觉说好坏，艺术可以如此，管理不可以如此。评价团队怎么样，我更愿意听到的是，譬如迟到早退现象严重，这个可以对症下药。 譬如接到命令大家都不愿意主动行动，那这是畏难情绪。又譬如对待做错的事情大家没有感觉，那这就是文化和结果奖罚的问题。所有这些问题，都不要简单用“执行力不好”来概括——这样的概括并不能帮你找到解决这些问题的钥匙。　　作为本文的总结，新易太和汪君华与大家共勉一句话：不要用做人的习惯来做事。做人讲究的是发心，善良，诚信，责任等;做事则是科学数据精神。我们追求好人好事，但这两者其实并无必然联系。